對(duì)員工培養(yǎng)的建議 

人們常說(shuō)：“21世紀(jì)人才最貴”。中國(guó)這個(gè)人口大國(guó)，唯一缺的不是人，而是合格的人才。怎樣把人變成所需的有用之“材”；為企業(yè)添加助推力，恐怕這是所有企業(yè)都在深思和關(guān)注的事情，因?yàn)槿瞬诺呐囵B(yǎng)與使用，是企業(yè)興衰的關(guān)鍵所在。

   在中國(guó)，人民就是國(guó)家主人；在公司，員工就是公司的核心力量。我們物資產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司，隨著開(kāi)展“第二次創(chuàng)業(yè)”，公司就更需注重培養(yǎng)一批優(yōu)秀的儲(chǔ)備人才。培養(yǎng)一批適合公司發(fā)展的專(zhuān)用型人才是要花時(shí)間、花精力才能達(dá)到預(yù)期的效果。公司與其花重金聘請(qǐng)一位高層人員來(lái)慢慢熟悉公司環(huán)境，還不如對(duì)現(xiàn)有的員工進(jìn)行選拔性的培養(yǎng)。選拔人才要善于取優(yōu)劣汰，要分清“庸才”、“朽才”、“鬼才”、“怪才”、“有才”等。

   對(duì)員工的培養(yǎng)，主要是指對(duì)新員工（到公司1年內(nèi)）和公司現(xiàn)有員工（到公司1年以上）的培養(yǎng)。

   1、 對(duì)新員工的培養(yǎng)：

   對(duì)于新員工要“大才不可小用，小才不可重用，文才不可武用，武才不可文用”所以要量才錄用。

   小草的成長(zhǎng)離不開(kāi)陽(yáng)光和雨露，對(duì)新員工的培訓(xùn)是必不可少的，因?yàn)樾聠T工不能完全勝任工作，公司就該對(duì)新員工工作素養(yǎng)培訓(xùn)、技術(shù)文化培訓(xùn)、發(fā)展取向培訓(xùn)，這樣對(duì)新員工提高工作效績(jī)有很大的幫助和好處。公司也要放手使用人才，讓新人在實(shí)踐中經(jīng)受考驗(yàn)，調(diào)動(dòng)人才自主管理的積極性。

   公司除了每周四對(duì)員工集體培訓(xùn)外，沒(méi)有針對(duì)新人挑選專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)課程。公司應(yīng)該多設(shè)置些為新員工對(duì)口的課程，也表示出公司對(duì)新人培訓(xùn)的重視，新員工也會(huì)更主動(dòng)地了解并融入公司。那么，對(duì)新員工培訓(xùn)應(yīng)該有哪些內(nèi)容呢？我的建議如下：

   ① 一位優(yōu)秀的人才應(yīng)該是“德才兼?zhèn)洹保�所有要先從“德”入手，�?duì)新員工進(jìn)行基本禮儀培訓(xùn)，比如人際交往禮儀、待人接客禮儀等。

   ② 公司各部門(mén)經(jīng)理，應(yīng)該對(duì)新員工進(jìn)行各部門(mén)情況介紹，這樣員工可根據(jù)興趣、意向或本身具備的專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)對(duì)自己進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。公司董事會(huì)在用人方面可以以個(gè)人規(guī)劃作為參考。

   ③ 公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)新員工進(jìn)行公司情況的介紹，讓員工了解企業(yè)的基本情況、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略，如規(guī)章制度、經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)狀況以及公司下一年的發(fā)展目標(biāo)。

   ④ 可以通過(guò)戶(hù)外活動(dòng)對(duì)員工進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)，以寓教于樂(lè)融入到活動(dòng)中，讓員工在游戲中學(xué)會(huì)團(tuán)結(jié)協(xié)作，形成集體主義價(jià)值觀，同時(shí)也增強(qiáng)了交流。

   2、 對(duì)現(xiàn)有員工的培養(yǎng)

   相對(duì)于新員工來(lái)說(shuō)，現(xiàn)有員工（老員工）掌握完成本職工作所必備的技能，但從事新工作時(shí)，在某些技能上是欠缺的，所以要對(duì)老員工的潛能進(jìn)行培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)。老員工也會(huì)因每天重復(fù)同樣的工作，天天按部就班，失去了上進(jìn)的動(dòng)力。對(duì)低效率的員工和技能不能過(guò)硬的員工進(jìn)行再培訓(xùn)，以免以后無(wú)力勝任新分配的工作。我們都知道“術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”，集團(tuán)公司下屬各分公司都有其行業(yè)規(guī)則，所以要對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)更深地熟悉后才能開(kāi)展工作。為此，對(duì)于公司先有員工的培訓(xùn)，我的建議如下：

   ① 各分公司內(nèi)部每月舉行一次專(zhuān)業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)�？梢匝�請(qǐng)專(zhuān)業(yè)老師來(lái)授課，也可以由各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)授課，還可以是請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的（老）員工來(lái)授課。

   ② 根據(jù)當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)課程，可以選擇就近原則進(jìn)行知識(shí)和技能培訓(xùn)。如物流公司可以在當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)現(xiàn)代物流知識(shí)，把知識(shí)和實(shí)踐相結(jié)合，來(lái)解決一些出現(xiàn)的問(wèn)題。如房地產(chǎn)公司，要想學(xué)到較全的房地產(chǎn)知識(shí)就必須到大型城市去學(xué)習(xí)，所以可以根據(jù)網(wǎng)絡(luò)來(lái)參加培訓(xùn)。

   ③ 打破只有公司領(lǐng)導(dǎo)才去參加培訓(xùn)的規(guī)律，對(duì)于有條件的公司可以每?jī)赡赀x派1-2名優(yōu)秀員工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，當(dāng)周?chē)�的員工看見(jiàn)別人都在進(jìn)步，也會(huì)激勵(lì)他們?nèi)�學(xué)習(xí)和競(jìng)爭(zhēng)。

   ④ 在不影響工作的前提下，對(duì)自愿參加各種社會(huì)知識(shí)技能培訓(xùn)的員工，各公司應(yīng)予鼓勵(lì)和支持。員工通過(guò)培訓(xùn)和自身努力，考取到資格證書(shū)時(shí)，各公司應(yīng)給予員工報(bào)50%的培訓(xùn)費(fèi)。

   不論新老員工的培訓(xùn)，從公司的角度就是要把因員工工作態(tài)度不積極、知識(shí)技能不足等成本控制到最小限度，不能就人為原因而浪費(fèi)公司成本。從員工的角度，員工通過(guò)有組織、有計(jì)劃、系統(tǒng)地培訓(xùn)，達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

   培養(yǎng)創(chuàng)新型、創(chuàng)業(yè)型的發(fā)展人才，就要營(yíng)造一種創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和應(yīng)對(duì)外界的輿論壓力，讓創(chuàng)新人才突破舊的傳統(tǒng)觀念，懷著無(wú)比的自信以及敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決心。在這里，我提出2、4、6、8的模式。所謂2、4、6、8就是2年、4年、6年和8年。公司可以通過(guò)和員工間簽署雇傭協(xié)議，從第一次簽訂2年，到后面每次合同到期后逐漸遞增兩年，這樣有利于留住人才和培養(yǎng)公司下一批接替人才。根據(jù)國(guó)家《勞動(dòng)法》有關(guān)規(guī)定勞動(dòng)者在同一用人單位連續(xù)工作10年以上，可以與用人單位簽訂無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同。所以，當(dāng)員工在公司工作2、4、6、8年總共20年后，可以根據(jù)自身的情況和公司簽訂雇傭合同時(shí)，工作年限就不限。

   第一次簽訂2年：作為剛進(jìn)入公司的新人，對(duì)公司的環(huán)境還有一段適應(yīng)期。在這個(gè)適應(yīng)的過(guò)程中，能適應(yīng)者在2年后可以繼續(xù)簽訂合同，不能適應(yīng)者有權(quán)另?yè)窀咛�，不再續(xù)約，這樣也節(jié)省了公司培養(yǎng)開(kāi)支。這兩年中，員工作為公司新人，從基層去實(shí)踐，培養(yǎng)良好的個(gè)人素質(zhì)。

   第二次簽訂4年：通過(guò)前兩年的考驗(yàn)，表明員工有意向繼續(xù)留在公司，為公司將來(lái)的發(fā)展增添新的力量。如果付出了沒(méi)有收獲的話(huà)，員工很有可能失去前進(jìn)的信心和工作的動(dòng)力，公司可以對(duì)其從事的行業(yè)選擇性地給予培養(yǎng)，主要是技能方面，為今后的工作打下基礎(chǔ)。

   第三次簽訂6年：有了前面六年的知識(shí)和基礎(chǔ)，這后六年主要是對(duì)優(yōu)秀的員工進(jìn)行管理方面的培養(yǎng)。讓知識(shí)理論與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，帶頭組建一個(gè)強(qiáng)有力的小團(tuán)隊(duì)，共同為公司未來(lái)發(fā)展出謀劃策。

   第四次簽訂8年：在所組建的團(tuán)隊(duì)中，帶領(lǐng)著有意培養(yǎng)的對(duì)象熟悉業(yè)務(wù)，初步確立好“候補(bǔ)”人員。同時(shí)確定自己的位置在一兩年內(nèi)有誰(shuí)接任，三四年內(nèi)誰(shuí)來(lái)接任，甚至當(dāng)自己離開(kāi)的時(shí)候有誰(shuí)可以接替等，不斷地發(fā)掘有才能的人。讓最優(yōu)者接替自己的崗位。

   當(dāng)然，以上的簽約模式不一定就是員工定型工作年限。公司可以根據(jù)員工的績(jī)效來(lái)確定是否可再雇傭。所以員工隨時(shí)都有被解雇的可能。這些不確定的因素才能讓員工積極的調(diào)整工作態(tài)度，不斷充實(shí)自己的知識(shí)。

   在此，不得不提到施偉德寫(xiě)的《勝任才是硬道理》，書(shū)中對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，勝任工作崗位的人就是人才。無(wú)法勝任意味著無(wú)法執(zhí)行，而無(wú)法執(zhí)行就無(wú)法成功。一個(gè)成功的企業(yè)應(yīng)由訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富、勝任崗位的員工組成，培養(yǎng)和提升員工的勝任力是企業(yè)進(jìn)步的惟一通道。